Wouter Neef
5 min de lecture
June 5, 2025
La plupart des équipes dirigeantes que nous rencontrons ont déjà accepté l’argument des compétences données et IA. La discussion budgétaire n’est plus la difficile. La difficile, c’est d’expliquer pourquoi un programme validé par tout le monde affiche encore, six semaines après son lancement, un taux d’achèvement entre dix et vingt pour cent.
La réponse honnête : ces programmes se gagnent ou se perdent sur l’engagement, pas sur le contenu. Une formation bien construite sans élan derrière elle fait moins bien qu’une formation moyenne avec une communauté, un classement et quelqu’un qui remarque que vous décrochez. Et l’abandon se produit rarement à la fin : il se produit entre le module un et le module deux, ce qui veut dire que la solution se joue presque toujours dans les quinze premiers jours.
Ce qui fait bouger les choses : des défis hebdomadaires avec un enjeu, un classement visible, des sessions ouvertes où chacun vient avec son propre problème, un canal où les questions trouvent réponse auprès des pairs plutôt que d’un support, et une relance adressée aux personnes qui décrochent plutôt qu’un message envoyé à tous. Rien de tout cela n’est spectaculaire. Tout cela fait la différence entre un programme et une bibliothèque.
L'apprentissage en cohorte fonctionne, et nous construisons la plupart de nos programmes ainsi, parce qu’une date de départ commune et un groupe partagé créent la pression sociale qui manque à l’apprentissage en autonomie. Mais c’est un outil assorti de conditions, et autant les dire.
Les cohortes valent leur coût quand le sujet est nouveau, quand il y a une vraie résistance à lever, ou quand l’objectif est un changement de comportement plutôt que la maîtrise d’un outil. Elles peinent quand la population est très nombreuse, dispersée sur de nombreux fuseaux horaires, ou quand les gens ont simplement besoin d’une compétence précise à un moment précis. Nous avons vu un client passer de cohortes fixes à un modèle en autonomie, en remplaçant lancements et remises de diplômes par des Live Booster sessions et des permanences. Pour sa situation, c’était le bon choix.
L’erreur n’est pas de choisir l’un ou l’autre. L’erreur est de choisir sans savoir dans laquelle de ces situations vous vous trouvez.
Les évaluations de compétences sont la façon la plus courante de prouver la valeur d’un programme, et l’endroit le plus courant où cette preuve se défait en silence.
Quand les participants obtiennent de bons scores à la mesure de référence avant même le début du programme, le réflexe est de s’en réjouir. C’est en général le signe que l’évaluation est trop facile. Une mesure de référence sans marge de progression ne peut rien démontrer, et une petite hausse à partir d’un niveau déjà élevé ne se distingue pas du bruit. Nous avons dû revoir la difficulté de notre propre évaluation pour exactement cette raison.
Construisez la mesure de référence pour qu’elle discrimine. Posez les mêmes questions à chaque cohorte, pour garder des chiffres comparables. Et placez l’assurance déclarée à côté de quelque chose d’observable, ce que les managers voient de différent dans le travail, car les deux ne concordent pas toujours et c’est justement l’écart qui est intéressant.
Le dernier point surprend. Ces programmes réussissent ou échouent sur la question du portage, et le bon porteur n’est souvent pas l’organisation data.
Un grand client l’a dit sans détour : la majorité de ses dossiers de transformation se révèlent être des dossiers RH. Qui est formé, comment cela s’inscrit dans un parcours de carrière, ce que deviennent les postes quand le travail change, comment faire venir les gens : ce sont des questions de personnes, et une équipe data n’est pas outillée pour y répondre. Les programmes qui s’enlisent sont souvent ceux que porte une fonction disposant de toute l’expertise du sujet et d’aucun levier.
Une seconde question de responsabilité se cache dessous : celle de la donnée elle-même. Si personne ne répond de la qualité et des définitions des données que les gens apprennent à utiliser, la formation leur apprend surtout à s’en méfier plus vite. Gouvernance et montée en compétences ne sont pas deux projets successifs qui se disputent le même budget. Menez-les ensemble, ou menez le second deux fois.
Si vous voulez discuter de ce qui s’applique à votre organisation, contactez-nous.
Le 24 septembre, nous organisons à Utrecht la 10e Data & AI Literacy Round Table : responsables RH et data dans une même salle, autour de la question de savoir qui porte l’AI Literacy et de ce que cela demande aux dirigeants. Sur invitation, 30 à 40 places.
Membre de
Nominé
