Wouter Neef
5 Min. Lesezeit
June 5, 2025
Die meisten Führungsteams, die wir treffen, sind vom Argument für Data- und AI-Kompetenzen längst überzeugt. Das Budgetgespräch ist nicht mehr das schwierige. Schwierig ist die Frage, warum ein Programm, dem alle zugestimmt haben, nach sechs Wochen eine Abschlussquote zwischen zehn und zwanzig Prozent hat.
Die ehrliche Antwort: Diese Programme werden über Engagement gewonnen oder verloren, nicht über Inhalt. Ein gut gebautes Training ohne Schwung dahinter schneidet schlechter ab als ein mittelmäßiges mit Community, Rangliste und jemandem, der es merkt, wenn Sie zurückfallen. Und abgesprungen wird selten am Ende, sondern zwischen Modul eins und Modul zwei. Die Lösung liegt also fast immer in den ersten zwei Wochen.
Was etwas bewegt: wöchentliche Challenges, bei denen etwas auf dem Spiel steht, eine sichtbare Rangliste, offene Sprechstunden, in die Leute ihr eigenes Problem mitbringen, ein Kanal, in dem Fragen von Kolleginnen und Kollegen beantwortet werden statt von einem Helpdesk, und ein Anstoß an die Einzelnen, die hängen bleiben, statt einer Rundmail an alle. Nichts davon ist glamourös. Alles davon ist der Unterschied zwischen einem Programm und einer Bibliothek.
Kohortenbasiertes Lernen funktioniert, und wir bauen die meisten Programme so, weil ein gemeinsamer Start und eine feste Gruppe den sozialen Druck erzeugen, der dem Lernen im eigenen Tempo fehlt. Aber es ist ein Werkzeug mit Bedingungen, und die sollte man aussprechen.
Kohorten lohnen sich, wenn das Thema neu ist, wenn es echten Widerstand zu überwinden gibt oder wenn es um verändertes Verhalten geht statt um Werkzeugbeherrschung. Sie tun sich schwer, wenn die Gruppe sehr groß und über viele Zeitzonen verteilt ist, oder wenn jemand schlicht eine bestimmte Kompetenz zu einem bestimmten Zeitpunkt braucht. Wir haben erlebt, wie ein Kunde von festen Kohorten auf Lernen im eigenen Tempo umgestellt und Kick-offs und Abschlussfeiern durch Booster Sessions und Sprechstunden ersetzt hat. Für seine Lage war das die richtige Entscheidung.
Der Fehler ist nicht die Wahl des einen oder des anderen. Der Fehler ist, zu wählen, ohne zu wissen, in welcher dieser Lagen Sie stecken.
Kompetenzmessungen sind der häufigste Weg, mit dem Führungskräfte Wirkung belegen wollen, und die häufigste Stelle, an der der Beleg still zerfällt.
Wenn Teilnehmende schon in der Ausgangsmessung hoch punkten, bevor das Programm überhaupt begonnen hat, ist der erste Impuls Freude. Meist ist es ein Zeichen, dass die Messung zu leicht ist. Eine Ausgangsmessung ohne Luft nach oben kann kein Wachstum zeigen, und ein kleiner Anstieg von einem schon hohen Startwert ist von Rauschen nicht zu unterscheiden. Wir mussten den Schwierigkeitsgrad unserer eigenen Messung aus genau diesem Grund überarbeiten.
Bauen Sie die Ausgangsmessung so, dass sie unterscheidet. Stellen Sie in jeder Kohorte dieselben Fragen, damit die Zahlen vergleichbar bleiben. Und stellen Sie die selbst eingeschätzte Sicherheit neben etwas Beobachtbares, nämlich das, was Führungskräfte in der Arbeit anders sehen. Denn die beiden stimmen nicht immer überein, und genau der Abstand dazwischen ist interessant.
Der letzte Punkt überrascht viele. Diese Programme stehen und fallen mit der Verantwortung, und die richtige Stelle dafür ist oft nicht die Datenorganisation.
Ein großer Kunde hat es klar gesagt: Die meisten seiner Transformationsfälle sind am Ende HR-Fälle. Wer wird geschult, wie passt das in einen Karriereweg, was passiert mit Rollen, wenn die Arbeit sich ändert, wie bringt man Leute dazu zu erscheinen. Das sind Personalfragen, und ein Datenteam kann sie nicht beantworten. Stecken bleiben meist die Programme, deren verantwortliche Funktion alle Fachkenntnis hat und keinen einzigen Hebel.
Darunter liegt eine zweite Frage der Verantwortung: die für die Daten selbst. Wenn niemand für Qualität und Definitionen der Daten geradesteht, mit denen die Leute arbeiten lernen, bringt das Training ihnen nur schneller bei, diesen Daten zu misstrauen. Governance und Literacy sind keine aufeinanderfolgenden Projekte, die um dasselbe Budget konkurrieren. Machen Sie beides zusammen, oder machen Sie das zweite zweimal.
Wenn Sie besprechen möchten, welcher dieser Punkte auf Ihre Organisation zutrifft, melden Sie sich.
Am 24. September richten wir in Utrecht den 10. Data & AI Literacy Round Table aus: HR- und Datenverantwortliche in einem Raum, zur Frage, wer AI Literacy verantwortet und was das von der Führung verlangt. Nur mit Einladung, 30 bis 40 Plätze.
Mitglied bei
Nominiert
